Опубліковано в журналі “Києво-Могилянська Бізнес Студія”, #9 2004

Як ви уявляєте собі свою організацію? Як точний, зважений механізм, чия робота підпорядкована законам механіки та задуму годинникаря? Чи, можливо, як живий організм, який функціонує інстинктивно, узгоджуючи роботу різних систем заради самозбереження та задоволення своїх потреб?

У будь-якому разі ви матимете рацію, але й помилятиметеся водночас. Організація – це комбінація раціонального та інтуїтивного, технологічного та суто людського. Будучи людською спільнотою, організація функціонує завдяки спілкуванню, яке є, з одного боку, технологією, а з іншого ж – провідником емоцій та потреб, якими керуються у своїй роботі працівники.

Якщо ж у цьому процесі щось не спрацьовує, весь складний механізм організації може зупинитись. Наведемо, здавалось би, кумедний приклад американської компанії Ryder System – директори двох її різних підрозділів не могли узгодити свою роботу, пропускали важливі зустрічі, завдаючи цим збитків фірмі, лише тому, що їхні секретарки поскублися і принципово не розмовляли. Таких прикладів, без сумніву, набереться безліч, але спробуйте знайти в якомусь із підручників з менеджменту спосіб запобігти такій ситуації! Гаразд, можливо, вам порадять щось з приводу недбалої секретарки, але, що як справжня причина затримки інформації – ваш системний адміністратор, який вирішив, що фірма цілком зможе прожити тиждень без Інтернету, поки він відпочиватиме в Карпатах?

Існує лише один спосіб передбачити подібні випадки – ретельно проаналізувати процес проходження інформації всередині вашої організації, а також вивчити самих працівників – їхню мотивацію, інтереси та потреби. У цьому випадку вам у пригоді стане такий метод “діагностування” інформаційних потоків як комунікаційний аудит.

Лікарняна картка: все, що слід знати про спілкування в організації

Будь-яка технологія недосконала, а людський фактор – це, у будь-якому разі, фактор ризику. Отож, необхідно добре знати „слабкі місця” комунікаційного процесу. Рекомендуємо взяти за основу доповнений перелік, розроблений відомим піарменом Джозефом Копеком, що дозволяє підсумувати та категорізувати інформацію, необхідну для вивчення процесу внутрішніх комунікацій:

• Структура та корпоративна культура організації
• Комунікаційна політика організації
• Цілі та завдання організації
• Організаційні процедури – правила прийому на роботу, оплати праці, посади і зобов’язання працівників, ін.
• Наявні комунікаційні програми – формальні методи і засоби вертикального і горизонтального спілкування
• Наявні засоби опосередкованого спілкування
• Міжособистісне (безпосереднє) спілкування на різних рівнях, включаючи неформальне
• Зустрічі – частота, зміст, формат
• Ставлення працівників щодо наявного стану комунікації
• Обізнаність працівників в організаційних цілях та цінностях
• Потреби та очікування працівників

Як очевидно з наведеного переліку, ця інформація перебуває у компетенції різних корпоративних „єпархій” – менеджменту, комунікаційного відділу, відділу кадрів. Дійсно, процес спілкування охоплює абсолютно всіх, тому лише один відділ не зможе надати повної інформації. Отож, для проведення дослідження інформаційних потоків найкраще виділити окрему уповноважену особу (осіб) для збору інформації на всіх можливих рівнях. Варто також розглянути можливість запрошення зовнішнього аудитора – консультанта або PR-компанію, яка зможе провести об’єктивне дослідження. Останнє навіть рекомендується, оскільки працівники вашої організації знатимуть, що аудит – процес неупереджений і проводиться зовсім не тому, що менеджмент планує чергове скорочення кадрів.

У наступних частинах – інформація про те, як саме різні складові комунікаційного процесу впливають на результат – ефективність роботи компанії.

Вивчення кровообігу: шляхи циркуляції інформаційних потоків

Перш за все дозвольте звернутись до технічної складової, а власне, методів і засобів формальної комунікації. За теорією класичної веберіанської організації, формальне спілкування має наступні особливості:

• ієрархічність
• максимальна ефективність, лаконічність
• безособовість, опосередкованість
• переважна односторонність: надання інструкцій та звітування

Спілкування в організаціях повинно займати якомога менше часу аби присвятити переважну його частину власне виконанню робочих завдань. Спілкування повинно бути ефективним, оскільки за короткий проміжок часу слід передати всі необхідні повідомлення. Спілкування повинно бути безособовим аби позбавити його зайвих конотацій чи упередженості. Отож, як наслідок, спілкування в організаціях носитиме формальний і лаконічний характер. В організаціях з класичним стилем управління інформаційна взаємодія практично завжди одностороння, і найчастіше, опосередкована. Втім, навіть у найдемократичніших організаціях, безпосереднє спілкування обмежене принципом економії часу. Натомість, існують різні типи “інформаційних посередників” – корпоративних засобів інформаційної взаємодії.

Соціолог Джон Томпсон, виділяє три типи взаємодії – міжособистісна, опосередкована міжособистісна та опосередкована квазі-взаємодія. Слід відзначити, що міжособистісна взаємодія – пряма і опосередкована – переважає на горизонтальному рівні, тобто таке спілкування домінує серед учасників організації, котрі “розташовані” на одному рівні організаційної ієрархії. Прикладом такої взаємодії є рада директорів чи зібрання профспілки, листування між менеджерами чи телефонні розмови між клерками. Втім іноді, як правило, рідше, відбувається безпосередня “вертикальна” взаємодія – загальні зібрання чи бесіди між керівниками і підлеглими. Опосередкована квазі-взаємодія переважає у вертикальному інформуванні – як правило, інформація розповсюджується від керівництва до рядових працівників.

Тепер, коли ми вже добре уявляємо собі спрямованість та специфіку інформаційних потоків, можна розглянути, якими ж саме технічними засобами послуговуються працівники для передання інформації.

Опосередковане спілкування найчастіше здійснюється за допомогою ЗМІ локального масштабу. Прикладом може служити корпоративне видання – газети чи журнали, які розповсюджуються серед працівників. Можливо, ваша організація має своє корпоративне видання? Таке як газета фірми Бош – „Відомості Бош”, видання Бліц-Інформ – „Бліц-пост” чи газети „Кашалот”, яку випускає для своїх працівників банк Надра? Тоді ви, звичайно, знаєте про що мова. Якщо ж організація не достатньо велика або технічно забезпечена для випуску власного видання, менеджмент використовує різноманітні “стаціонарні” засоби інформування – стінгазети і оголошення, внутрішні радіо- чи відео-трансляції.

Технічним засобом безпосереднього спілкування є наші числення „комунікаційні помічники” – інтранет, телефон, факс, електронна пошта. Як не банально це звучить, саме тут на організацію може чатувати серйозна небезпека. Приміром, величезна організація, в якій мені доводилося проводити комунікаційний аудит, мала один єдиний факсовий апарат на поверх (до того ж, поламаний) і один телефон на п’ятеро працівників. Це, звичайно, крайній випадок, але згадайте, як часто гальмується робота, якщо виникають пошкодження на телефонній лінії чи проблеми з електронною поштою. Отож, проаналізувавши технічне забезпечення комунікацій вашої організації з точки зору робочих потреб працівників, посприяйте вдоволенню цих потреб. У нинішньому світі технічне забезпечення корпоративних комунікацій – гігієнічний фактор, тож економити на цьому – злочин проти самої організації.

Випробування зору: потреби ваших працівників

Те, про що ми говорили в попередньому розділі – лише верхівка айсбергу. Було б наївним думати, що вся комунікація в організації обмежується схемою класичної бюрократії. Яким би дрібнесеньким гвинтиком структури не був працівник, для найважливішим нього залишається він сам та його потреби.

Приміром, за дослідженнями Пітера Блау, працівники організацій, навіть будучи обмежені жорсткими правилами щодо комунікації, все одно прагнуть неформального спілкування, яке створює психологічний комфорт та впевненість у власній компетентності.

Неформальні стосунки є важливим доповненням, а часом, і замінником формальної комунікації. Згадаймо „кулуарні” бесіди наших парламентарів – значна частина доленосних рішень приймається саме там, а не в осяйному залі під куполом. Парламент у даному випадку – лише найбільш яскравий приклад. Уявіть собі раду директорів корпорації, чиї рішення приймаються не під час засідань, але за вечерею у фешенебельному ресторані, чи – „мозковий штурм” рекламного відділу, який відбувається не у залі для нарад, але у ідеально для цього пристосованій „курилці”? Комунікація, як явище природне, шукає найбільш зручних для себе шляхів.

Отож, намагання контролювати чи забороняти неформальне спілкування не просто зайве, але й може принести шкоду організації. Адже ще відомий Хоторнський експеримент довів, що праця в групі з приємними вам людьми, з якими ви іноді можете перекинутись словом, піднімає ефективність роботи.

Ще одним фактором підвищення ефективності роботи є формування лояльності працівника до організації, яка досягається установленням його ідентифікації з організацією. На підтвердження цієї тези приведемо теорію Томкіпса та Чені, які стверджують, що справжня ідентифікація з організацією досягається саме тоді, коли, роблячи певний вибір, працівник керується ціллю та цінностями організації. Як наслідок, особа, що ідентифікує себе з організацією, схильна діяти таким чином, щоб сприяти досягненню її цілей, як своїх власних. Більше того, ідентифікація з організацією посилює контроль за працівниками, не збільшуючи стресу, оскільки контроль перетворюється на внутрішній. Практичним підтвердженням цієї теорії служить досвід компаній, що входять до списку Fortune 500 – більшість з них впроваджує спеціальні програми для досягнення ідентифікації працівників з організацією.

Від чого ж залежить формування ідентифікації з організацією?

По-перше, від природних психологічних потреб працівників. За теорією соціальної ідентичності Тайфеля, можна вивести два основні мотиви само-ідентифікації: потреба в само-категорізації та потреба в збільшенні значимості (self-enhancement). Вдоволення першої потреби залежить від чіткості кордонів організації, тоді як друга потреба може задовольнятися за рахунок ідентифікації себе з успішною організацією. Інший шлях збільшити значимість працівника – високо оцінити його вклад у розвиток організації.

По-друге, ідентифікація працівника залежить від того комунікаційного клімату, який складається всередині організації.

Співробітники Роттердамського Інституту Менеджменту, здійснили дослідження, результати якого демонструють взаємозалежність внутрішнього спілкування та ідентифікації з організацією. Модель цієї залежності виглядає наступним чином:

 

Замір температури: комунікаційний клімат

Ми вже побіжно згадали про комунікаційний клімат в організації, однак, варто приділити цьому питанню більш прискіпливу увагу. Прийнято вважати, що складовими комунікаційного клімату є рівень відкритості організації, культура управління (ліберальна чи автократична), довіра до керівництва та співробітників, можливість висловитися та вплинути на діяльність організації, підтримка з боку менеджменту та колег, тобто, їхня небайдужість, зацікавленість у ваших інтересах, долі та кар’єрі.

Спробуйте з’ясувати наскільки комфортно і впевнено почувають себе ваші співробітники, і матимете уявлення про комунікаційний клімат у своїй організації. Можливо, у вас навіть провадяться спеціальні заходи для його покращення?

Сучасні організації приділяють достатньо багато уваги створенню сприятливого комунікаційного клімату. Приміром, компанія Кока-Кола за допомогою своєї американської ПР-агенції Jack Morton підійшла до завдання дуже творчо, підтримавши свій новий лозунг „Life Tastes Good!”, розмістивши на вікнах свого центрального офісу в Атланті величезні фото своїх працівників разом з їхніми висловлюваннями про те, що значить для них бренд Кока-Кола.

Інший, тепер уже український приклад. Компанія UMC одна з перших в Україні розпочала роботу над налагодженням позитивного внутрішнього клімату. В її досвіді – численні корпоративні святкування, спеціальні програми для знайомства з „новобранцями”, нагородження найкращих працівників та колективів.

Агрохімічна компанія „Монсанто” пішла іншим шляхом, запровадивши спеціальну програму кар’єрного розвитку, що має назву leadership development program. В рамках цієї програми працівники отримують можливість регулярно спілкуватися з безпосереднім та найвищим керівництвом, висловити свої власні ідеї та пропозиції. В результаті таких форумів працівники отримують заохочення та можливості просування по службі.

Підсумовуючи, хочеться наголосити на тому, що, інвестуючи в власний комунікаційний клімат, організація обов’язково отримає дивіденди – факт, доведений найуспішнішими компаніями світу.

Лабораторія: методологія комунікаційного аудиту

У цьому розділі ми спробуємо схематично викласти саму процедуру комунікаційного аудиту. Слід зазначити, що серйозний комунікаційний аудит – це повномірне соціологічне дослідження, яке має як кількісні так і якісні складові. До цього не можна підходити легковажно, інакше у вас складеться зовсім неправильна картина, як у того недолугого лікаря, який лікував китайця від жовтухи. Не дарма ж кажуть: правильний діагноз – половина успіху терапії. Отож, пропонуємо ознайомитись із методологією аудиту.

1. Аналіз структури та типу управління організації

• визначення стилю управління та комунікаційної політики
• оцінка величини та розгалуженість структури
• визначення цілей та цінностей, декларованих керівництвом

 2.  Збір інформаційних матеріалів

• Збір матеріалів: оголошень, інструкцій, внутрішніх видань, орієнтаційних буклетів, описів службових зобов’язань та ін.

 3. Польові дослідження

• фокус-групи з працівниками одного ієрархічного рівня
• інтерв’ю з випадково обраними представниками різних рівнів організації
• анонімне анкетування
• ведення “комунікаційного щоденника”

 4. Аналіз отриманої інформації

• контент-аналіз текстових матеріалів: оцінка змісту, тональності, формулювання, повноти інформації, доступності, відповідності до декларованих цілей та цінностей.
• аналіз результатів польових досліджень: вивчення форми та змісту спілкування на різних рівнях, інформаційних потреб працівників, рівня їхнього психологічного комфорту

 5.  Розробка комунікаційної стратегії

• визначення “слабких місць” комунікаційного процесу та підготовка до можливих збоїв
• планування кроків щодо задоволення технічних та інформаційних потреб працівників
• розробка заходів для покращення комунікаційного клімату та підвищення лояльності працівників

Ваш терапевт: вибір аудитора

Призначення відповідального за аналіз комунікацій всередині вашої організації  – це майже те саме, що обирати, до якого лікаря звернутись і чи звертатись до нього взагалі. Часто ми самі спроможні визначити симптоми та підлікуватися “народними засобами”. Однак, професіонал, що спеціалізується на подібних проблемах, зможе швидше і точніше виставити діагноз. У цьому випадку ви повинні обрати такого консультанта чи агенцію, яким довіряєте. Консультант мусить мати як попередній досвід проведення подібних аудитів, так і достатньо хорошу репутацію – адже саме йому ви довірите здоров’я своєї організації.

У будь-якому разі, не нехтуйте простими профілактичними процедурами – регулярно “підгодовуйте” організм своєї компанії вітамінами сучасної комунікаційної техніки, підвищуйте його імунітет, збільшуючи лояльність працівників та частіше тіште його гормонами радості – задоволенням і гордістю від роботи у вашій організації.